一、持續(xù)改善是什么？

　　Kaizen方法最初是一個日本管理概念，指逐漸、連續(xù)地增加改善。是日本持續(xù)改進(jìn)之父今井正明在《改善—日本企業(yè)成功的關(guān)鍵》一書中提出的，Kaizen意味著改進(jìn)，涉及每一個人、每一環(huán)節(jié)的連續(xù)不斷的改進(jìn)：從最高的管理部門、管理人員到工人。“持續(xù)改善”的策略是日本管理部門中最重要的理念，是日本人競爭成功的關(guān)鍵。 Kaizen實際上是生活方式哲學(xué)。它假設(shè)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常改進(jìn)我們的生活的每個方面。

　　Kaizen的關(guān)鍵因素是： 質(zhì)量、所有雇員的努力、介入，自愿改變和溝通。

　　持續(xù)改善被作為系統(tǒng)層面的一部分來加以應(yīng)用并進(jìn)行改進(jìn)。通過流動和拉式系統(tǒng)來改進(jìn)交貨時間、流程的靈活性和對顧客的響應(yīng)速度，改善活動從頭到尾地改進(jìn)了公司的進(jìn)程。

二、什么是現(xiàn)場改善

　　Genba 在日語中是“現(xiàn)場—事情真正發(fā)生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用詞。廣義上講，它就是“事件發(fā)生的地方” ；狹義上講，Genba就是指企業(yè)的“工作領(lǐng)域”或“工作位置”。

　　Kaizen的意思是“連續(xù)不斷的改進(jìn)、完善”。所以，綜合來講，Genba Kaizen狹義就是指“對企業(yè)不同領(lǐng)域或工作位置上所做的不斷的改進(jìn)和完善”。

　　Kaizen的字面意義就是：通過改 (Kai)，而變好 (Zen)。

三、持續(xù)改善的起源

　　持續(xù)改善是指“對企業(yè)不同領(lǐng)域或工作位置上所做的不斷的改進(jìn)和完善”，起源于TWI （Training Within Industries）和MT（Management Training），TWI二戰(zhàn)后被美國軍火工業(yè)廣泛采用的“工業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)”， 40年代在美國發(fā)展起來的，當(dāng)TWI在許多國家被引進(jìn)時，在日本產(chǎn)生的影響最大，至少有一千萬的日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)人員及員工都受了TWI培訓(xùn)，對日本企業(yè)管理的理論和實踐有深遠(yuǎn)的影響。

　　TWI包含三部分標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)內(nèi)容：

　　首先，JIT（Job Instructional Training）讓領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到使員工得到足夠職業(yè)培訓(xùn)的重要性以及怎樣進(jìn)行這些培訓(xùn)；

　　其次，JMT（Job Methods Training）是關(guān)于如何獲得改進(jìn)和完善工作方法的思路并將其實踐；

　　第三，JRT（Job Relations Training）是關(guān)于上下級關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)方法的。在日本，這些培訓(xùn)工作是由不同的專業(yè)組織如日本工業(yè)培訓(xùn)協(xié)會來完成的。同時，許多領(lǐng)先的日本大公司將TWI根據(jù)需要作適當(dāng)變動后用來培訓(xùn)自己的潛在領(lǐng)導(dǎo)者。

　　MT是美國空軍發(fā)明的，二戰(zhàn)后也被日本引進(jìn)，在日本工業(yè)和國際貿(mào)易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多萬日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)人接受過MT的培訓(xùn)，在日本，為了進(jìn)入企業(yè)中上領(lǐng)導(dǎo)層，獲得MT的培訓(xùn)結(jié)業(yè)證書幾乎是一種必須手段。

　　MT培訓(xùn)使日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)獲得以下三個方面的知識：

認(rèn)識員工相互之間關(guān)系和個人關(guān)系的重要性

不斷對工藝和產(chǎn)品進(jìn)行完善和改進(jìn)的方法及價值

把人和工作方法相結(jié)合，科學(xué)合理地使用“計劃——執(zhí)行——檢查”的益處

　　總之，日本企業(yè)界通過對TWI和MT的引進(jìn)、消化和吸收，并結(jié)合日本企業(yè)的實際情況，先后發(fā)展了一些管理理論如全面質(zhì)量管理（TQM）、準(zhǔn)時生產(chǎn)體制（JIT）等，逐漸形成了完整的KAIZEN體系。

四、持續(xù)改善的基礎(chǔ)理念

1、KAIZEN和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

　　就KAIZEN 來說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有兩個基本功能：保持和改善,保持包括了所有保證現(xiàn)在的技術(shù)以及與企業(yè)工作有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)的活動，其中也包含培訓(xùn)和紀(jì)律,這個保持的功能就要求 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)努力使企業(yè)內(nèi)的每個人都按照標(biāo)準(zhǔn)的流程來做工作,

　　而完善則是對現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)的改進(jìn)和提高。KAIZEN側(cè)重于通過不斷的努力取得連續(xù)不斷的小步的改善，從而達(dá)到目的；日本企業(yè)界認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)遵循這樣一個原則：標(biāo)準(zhǔn)的保持以及改善(如下圖)

　　Kaizen也可是革新、改造（Innovation）。Kaizen側(cè)重于通過不斷的努力取得連續(xù)不斷的小步的改善，從而達(dá)到目的；而革新則強(qiáng)調(diào)通過以新技術(shù)工藝或設(shè)備的大量投資來取得巨大的進(jìn)步。在缺乏資金的情況下，革新改造是很困難的。西方企業(yè)往往只著重革新而忽視Kaizen所能給企業(yè)帶來的巨大的好處。Kaizen強(qiáng)調(diào)員工的使用、職業(yè)道德、工作交流、培訓(xùn)、小組活動，員工參與意識和工作自律性—它是一種低投入而又非常高效的，使企業(yè)不斷進(jìn)一步完善和進(jìn)步的方法。

2、過程和結(jié)果

　　KAIZEN 強(qiáng)調(diào)以過程為主的思考方式，只有通過對過程的改善才能得到更好的結(jié)果,如果原計劃的結(jié)果沒有實現(xiàn)，那么肯定是某個過程出了問題,這時就要找出產(chǎn)生問題的過 程并予以糾正。KAIZEN強(qiáng)調(diào)人在過程中的作用，這一點與西方企業(yè)界強(qiáng)調(diào)結(jié)果的思考方式有顯著區(qū)別,導(dǎo)入KAIZEN的過程也需要以過程為主的思考方式，比如一些KAIZEN戰(zhàn)略如PDCA/SDCA循環(huán)，QCD（質(zhì)量、成本、交貨期），TQM（全面質(zhì)量管理），TPM（全員生產(chǎn)維修）以及JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)體制），所有這些在不注重過程的企業(yè)內(nèi)實施都會失靈，所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)支持并參與到實施KAIZEN的過程中，是KAIZEN活動取得成功的組織保證。

3、遵照PDCA/SDCA循環(huán)

　　為了保證Kaizen的導(dǎo)入能夠成功，首先要引入PDCA循環(huán)。

計劃（Plan）就是為了達(dá)到改善的目標(biāo)而制訂目標(biāo)或行動計劃。（因為Kaizen是動態(tài)的不斷完善的過程，所以目標(biāo)也應(yīng)不斷進(jìn)行更新）。

做（do）就是按計劃執(zhí)行工作。

檢查（check）就是檢驗工作是否按計劃被執(zhí)行，并朝所預(yù)定的方向發(fā)展。

調(diào)整（adapt）就是指通過對新的工作步驟的標(biāo)準(zhǔn)化來避免原問題的重復(fù)發(fā)生，并為下一步的改善制訂目標(biāo)。

　　任何一個工作過程開始的時候都是不穩(wěn)定的，必須要先將這種變化的過程穩(wěn)定下來，然后才可以引入PDCA 循環(huán)。這時可先采用SDCA循環(huán)[standardization (標(biāo)準(zhǔn)化)—do—check—adapt（調(diào)整）]，SDCA循環(huán)的作用就是將現(xiàn)有的過程標(biāo)準(zhǔn)化并穩(wěn)定下來，而PDCA循環(huán)的作用是改善這些過程， SDCA重在保持，PDCA重在完善，只有當(dāng)已有標(biāo)準(zhǔn)存在并被遵守并且現(xiàn)有的過程也穩(wěn)定的情況下，才可以進(jìn)入PDCA循環(huán)。

4、質(zhì)量優(yōu)先

　　質(zhì)量、成本、交貨期這三個企業(yè)目標(biāo)中，質(zhì)量應(yīng)永遠(yuǎn)享有優(yōu)先權(quán)。即使向客戶提供的價格和交貨條件再誘人，但產(chǎn)品質(zhì)量有缺陷，你也不會在現(xiàn)在競爭激烈的市場上站穩(wěn)腳跟。

5、以數(shù)據(jù)說話

　　Kaizen就是解決問題的過程，如果要想弄清一個問題的本質(zhì)并徹底解決它，人們首先要收集和分析相關(guān)數(shù)據(jù)，才能真正了解這個問題。任何沒有數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)而憑感覺或 猜測去解決問題的嘗試都不是客觀的，對有關(guān)問題現(xiàn)有狀況數(shù)據(jù)的收集、檢查和分析是找出解決問題辦法和進(jìn)一步完善的措施的基礎(chǔ)。

6、視下一道工序為客戶

　　每件工作都是由一系列的過程組成的，而每個過程都有它的供應(yīng)商以及客戶。“下一道工序就是客戶”這句話表明了兩種客戶類型的存在：內(nèi)部客戶（企業(yè)內(nèi)）和外部客戶（市場上）。

　　大部分的企業(yè)員工只與內(nèi)部客戶有關(guān)系，這種事實也要求員工有義務(wù)，絕不要將有缺陷的工件或信息傳遞給下道工序的員工。如果每個員工都遵守這個規(guī)則，那么市場上的最終客戶就會得到高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。一個真正有效的質(zhì)量保證體系也就意味著企業(yè)的每個員工都有此義務(wù)，并認(rèn)真遵守這一規(guī)則。

 

五、持續(xù)改善的組件

　　如果一個企業(yè)要想運用Kaizen戰(zhàn)略來取得成功的話，則必須導(dǎo)入以下系統(tǒng)：

　?。ㄒ唬┤尜|(zhì)量管理TQM（Total Quality Management）

　　全面質(zhì)量管理（TQM）是由全面質(zhì)量控制（TQC）演變而來的，早期的TQC只強(qiáng)調(diào)各工藝過程中的質(zhì)量控制享有優(yōu)先權(quán)，即全面的質(zhì)量控制；而現(xiàn)在的TQM則把企業(yè)的各個方面都包括了進(jìn)來。

　　人們不應(yīng)僅僅把TQC/TQM看作是控制質(zhì)量的活動，它還可以通過不斷改善各個方面的工作，而被作為企業(yè)提升競爭力和贏利潛能的發(fā)展戰(zhàn)略。TQC/TQM中的“Q”意味著質(zhì)量——優(yōu)先權(quán)，同時也包含了成本和交貨期的控制目標(biāo)。“T”代表“全面、全員”，也就是說企業(yè)內(nèi)的全部員工包括自上而下從企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)到中層領(lǐng)導(dǎo)，直至生產(chǎn)線操作工人都要參與進(jìn)來。另外，供應(yīng)商、代理商和銷售商也都加入。“T”還表示高質(zhì)量的管理（Top—management），它要求企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)內(nèi)實施TQC/TQM的成功負(fù)有管理的責(zé)任和義務(wù)。“C”代表控制（Control），也就是對過程的控制。借助于TQC/TQM人們可以弄清過程的本質(zhì)，監(jiān)控并不斷完善它，這樣以取得成功的改善。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在TQC/TQM活動中的任務(wù)就是借助于結(jié)果對過程進(jìn)行評估，這個評估的結(jié)果是對過程進(jìn)行完善的基礎(chǔ)，而不是批評員工的理由。 TQC/TQM理論包含了以下工作方法或工具：企業(yè)戰(zhàn)略重組、質(zhì)量保證體系、標(biāo)準(zhǔn)化、培訓(xùn)、成本管理和質(zhì)量小組活動等。

　?。ǘ┤珕T生產(chǎn)維修TPM（Total Productive Maintenance）

　　推行全員生產(chǎn)維修模式現(xiàn)已漸成風(fēng)尚。全面質(zhì)量管理（TQM）的重點從總體上來說是改進(jìn)企業(yè)的效率，具體來說是改善產(chǎn)品質(zhì)量；而全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）則著重于改善設(shè)備的效率，TPM的目標(biāo)就是通過全員的努力，建立以預(yù)防為主的設(shè)備管理及維護(hù)體制，以延長設(shè)備壽命并使設(shè)備整體效率達(dá)到最大化。 TQM要求整個企業(yè)的全體員工的參與，而TPM則需要與生產(chǎn)有關(guān)的全體員工包括生產(chǎn)人員和維修人員等的參與。關(guān)于清潔和次序的5S活動（即整頓、整理、清潔、檢查、素養(yǎng)）是TPM的基礎(chǔ)，單單執(zhí)行5S就可以給企業(yè)帶來令人驚喜的效果。

　?。ㄈ?zhǔn)時生產(chǎn)體制（豐田生產(chǎn)體制）JIT（Just In Time）

　　準(zhǔn)時制源自日本豐田汽車公司，它的目的是通過消除企業(yè)內(nèi)部每項不能增值的活動而創(chuàng)造一種能夠隨市場需求變化而靈活應(yīng)對的一種扁平化的生產(chǎn)體制。建立準(zhǔn)時生產(chǎn)體制所用到的方法或策略如下：節(jié)拍時間和周期時間的調(diào)整、單件流動、“拉”型生產(chǎn)、消除使設(shè)備停機(jī)的隱患、U型生產(chǎn)線結(jié)構(gòu)、“看板”以及減少裝備時間等。

　　為了實現(xiàn)這種理想的準(zhǔn)時生產(chǎn)體制，需要連續(xù)不斷地推動Kaizen并由此消除生產(chǎn)線上所有不能產(chǎn)生增值的工作過程。準(zhǔn)時生產(chǎn)體制對企業(yè)降低成本成效顯著，同時還能保證產(chǎn)品的交貨期，并提高企業(yè)的盈利水準(zhǔn)。

　　綜上所述，為了達(dá)到質(zhì)量、成本和交貨期（QCD）的控制目標(biāo)并使顧客滿意，企業(yè)必須引進(jìn)三個基本的系統(tǒng)：全面質(zhì)量管理（TQM）、全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）以及準(zhǔn)時制（JIT）。

　　這三種基本的系統(tǒng)各自有自己的側(cè)重點：全面質(zhì)量管理（TQM）把總的質(zhì)量作為主要目標(biāo)；全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）側(cè)重于機(jī)器和設(shè)備的運行質(zhì)量；而準(zhǔn)時制（JIT）以另外兩個非常重要的方面即成本和交貨期為控制目標(biāo)。只有當(dāng)全面質(zhì)量管理（TQM）和全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）在一個企業(yè)已經(jīng)實施得卓有成效時，才可以進(jìn)一步考慮導(dǎo)入準(zhǔn)時制（JIT）生產(chǎn)體制。

　?。ㄋ模┢髽I(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃PD（Policy Deployment）

　　盡管Kaizen的目標(biāo)著重于完善，但如果不對Kaizen確定目標(biāo)而任其發(fā)展，那么它的作用也就有限。在進(jìn)行Kaizen活動的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極制訂明確目標(biāo)并承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，來保證達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。在Kaizen的導(dǎo)入期應(yīng)進(jìn)行周密的準(zhǔn)備以及控制。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層必須首先規(guī)劃出一個長期的發(fā)展戰(zhàn)略，然后再將其細(xì)化為中期和年度目標(biāo)。

　　企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層還必須根據(jù)其長期發(fā)展戰(zhàn)略制度出相應(yīng)的“實施”計劃，然后將其通過組織結(jié)構(gòu)自上而下層層細(xì)化分解，而逐漸形成行動計劃。比如說一個企業(yè)的目標(biāo)如果是“為了保持競爭力，我們必須將成本降低10%”，那么可以通過提高生產(chǎn)能力，降低庫存和廢品率或改善生產(chǎn)流程等實現(xiàn)。 沒有制訂目標(biāo)的Kaizen就像沒有目的地的旅行一樣。如果大家都向共同的目標(biāo)努力，而這個目標(biāo)又受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，那么Kaizen才是最高效的。

　　（五）合理化建議（Proposal）

　　合理化建議是Kaizen戰(zhàn)略的組成部分，它可以通過員工的積極參與來提高其職業(yè)道德。日本企業(yè)界看重合理化建議的原因是它能夠提高員工參與Kaizen的興趣，他們鼓勵員工盡可能多地提出合理化建議，盡管有時有些建議看起來幾乎沒有作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也不期望每個建議會給企業(yè)帶來巨大的利益。對他們重要的是由此培養(yǎng)出積極參與Kaizen并有自律性的員工。西方企業(yè)界對合理化建議的看法則主要著重于它們所能帶來的經(jīng)濟(jì)利益。

　?。┬〗M活動（Activities of Groups）

　　一般是指在企業(yè)內(nèi)部為實現(xiàn)一定的目標(biāo)而由某種具體的工作聯(lián)系起來的非正式的組織。其中最著名的形式比如說是質(zhì)量圈（小組）。

　　質(zhì)量小組不僅僅致力于質(zhì)量，還有成本、安全以及生產(chǎn)能力。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)就是保證產(chǎn)品質(zhì)量—通過建立質(zhì)量保證體系、員工培訓(xùn)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃、制訂和執(zhí)行、各系統(tǒng)互聯(lián)等，使整個企業(yè)達(dá)到預(yù)定的質(zhì)量、成本和交貨期的目標(biāo)。

　　如果企業(yè)質(zhì)量小組的活動取得成功，則可以說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對這種小組活動的支持。

　　總之，Kaizen戰(zhàn)略的最終目標(biāo)就是通過跨部門的計劃來同時實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量、成本和交貨期等方面要求的控制目標(biāo)。

六、持續(xù)改善的手段

　　KAIZEN以標(biāo)準(zhǔn)化、5S和消除“浪費（Muda）”，來達(dá)到企業(yè)的QCD（質(zhì)量、成本和交貨期）目標(biāo)。

　　持續(xù)改善

　　標(biāo)準(zhǔn)化、5S以及消除“浪費”（Muda）這三種活動是企業(yè)建立起高效、成功和扁平化的工作現(xiàn)場（Gemba）結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。因為操作它們并不需要復(fù)雜的工藝和特別寬的知識面，所以易于理解和導(dǎo)入。但是，如何使員工樹立起自律性（self-discipline）并將它們不斷推向前進(jìn)卻是困難之所在。

　　1、標(biāo)準(zhǔn)化

　　為了達(dá)到企業(yè)的QCD目標(biāo)，企業(yè)必須合理利用一切可用資源，對人員、信息、設(shè)備和原材料的使用，每天都需作出計劃，利用關(guān)于使用這些資源的標(biāo)準(zhǔn)有助于提高計劃的效率，如果在計 劃的執(zhí)行中出現(xiàn)問題或偏差，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)及時找出問題的真正原因，并將現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)修改或完善以避免問題的再次出現(xiàn)，標(biāo)準(zhǔn)是KAIZEN 的固定組成部分，它為進(jìn)一步完善提供基礎(chǔ)。工作領(lǐng)域標(biāo)準(zhǔn)化的含義就是指將工程師的工藝或設(shè)計要求轉(zhuǎn)換成工人們每天必須遵守的工作指令。

　　2、5S

　　5S代表了5個日語詞，是指整潔、有序，對任何一個加工型的企業(yè)來說，如果是一個負(fù)責(zé)任的生產(chǎn)商并且想成為世界一流的公司，那么5S作為基礎(chǔ)是應(yīng)該必須實施的，對每個崗位和個人都必須單獨確定5S規(guī)則，制訂有關(guān)5S標(biāo)準(zhǔn)并使之遵守。

　　5S的內(nèi)容是：

Seiri： 整頓，即把不必要的東西清除出現(xiàn)場；

Seiton： 整理，即把留下的東西歸類；

Seiso： 清潔，即對設(shè)備及周圍環(huán)境進(jìn)行徹底清潔；

Seiketsu：檢查，即運用上述三項原則并注重自身行為；

Shitsuke：素養(yǎng)，即自覺性。
 

　　3、消除Muda（浪費）

　　Muda在日語中是“浪費”，它另有一層深的含義，工作是由一系列的過程或步驟組成的，從原材料或信息開始，到產(chǎn)成品或服務(wù)結(jié)束，在每個過程中都應(yīng)增值，然后進(jìn)入 下一過程，在每個過程中作為資源的人和設(shè)備要么使產(chǎn)品增值，要么無，Muda 就是指每個沒有使產(chǎn)品增值的活動或過程，一般將可能引起Muda的原因劃分如下：

過量生產(chǎn)引起的Muda

庫存引起的Muda

次品/返工引起的Muda

動作（行動）的Muda

生產(chǎn)中的Muda

等待所產(chǎn)生的Muda

運輸過程中的Muda
　　4，遵循KAIZEN五條“黃金”法則：

如果發(fā)生問題，首先去現(xiàn)場

檢查發(fā)生問題的對象

立刻采取暫時性的措施

查找問題產(chǎn)生的真正原因

使應(yīng)對措施標(biāo)準(zhǔn)化，以避免類似問題再次發(fā)生
 

七、實施持續(xù)改善時應(yīng)遵循的原則

　　1、丟掉對工藝原有的僵化的看法

　　2、考慮怎樣可以做事情，而不是找出不做的理由

　　3、不找借口，對現(xiàn)有方法質(zhì)疑

　　4、不要追求完美，馬上付諸實施，盡管只達(dá)到約定目標(biāo)的5%

　　5、立即糾正錯誤

　　6、不要對Kaizen活動花錢

　　7、排除障礙，尋找解決方法

　　8、問上五次“為什么？”，并尋找真正的原因

　　9、集合大家的意見而不僅僅是個別人的主意

　　10、Kaizen的可能性是無窮無盡的

八、持續(xù)改善活動程序

　　1、選擇工作任務(wù)

　　首先要闡明選擇這個項目或工作任務(wù)的理由。這些任務(wù)通常是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)確定的，但有時企業(yè)的現(xiàn)狀也會影響這種選擇—依據(jù)其重要性、緊迫性或經(jīng)濟(jì)性。

　　2、弄清當(dāng)前的情況

　　在項目開始前必須要弄清項目當(dāng)前情況的本質(zhì)，并予以分析。這需要人們?nèi)ガF(xiàn)場了解情況，運用KAIZEN的五個“金”原則，或收集數(shù)據(jù)。

　　3、應(yīng)對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。

　　4、在分析的基礎(chǔ)上研究對策。

　　5、導(dǎo)入、執(zhí)行對策。

　　6、觀察并記錄采用對策后的影響。

　　7、修改或重新制訂標(biāo)準(zhǔn)，以避免類似問題的再次發(fā)生。

　　8、檢查從步驟1到7的整個過程，據(jù)以引入下一步的行動。

　　這種程序也和PDCA循環(huán)的原則相一致：從步驟1到4主要是計劃（P），步驟5是做、執(zhí)行（D），步驟6是檢查（C），步驟7和8是調(diào)整（A）。這種程序是一種借助于數(shù)據(jù)分析來解決問題的通用做法。另外，將問題的解決過程進(jìn)行可視化以及在問題的解決過程中積極交流，并建立起高效的記錄文檔資料，也有助于 Kaizen活動的推動。

九、使員工在Kaizen活動中產(chǎn)生自律性的方法

表彰、獎勵微小的進(jìn)步

記錄員工正確完成的工作

（領(lǐng)導(dǎo)）對問題采用開放的態(tài)度

創(chuàng)造一種“敢言”的文化

把過程開放，以便于進(jìn)一步完善標(biāo)準(zhǔn)

進(jìn)行評估

使客戶也參與進(jìn)來

設(shè)立合理化建議

建立質(zhì)量保證小組

建立獎勵機(jī)制

使員工明白（領(lǐng)導(dǎo)的）期望

定期檢查工藝過程

對檢測結(jié)果給予反饋

創(chuàng)造一種合作的氣氛

發(fā)出具體的指令

（領(lǐng)導(dǎo)）參與標(biāo)準(zhǔn)的制訂

解釋為什么

舉例，以事實服人

培訓(xùn)，怎樣做，為什么做

將取得的進(jìn)步可視化

排除障礙

要求積極、認(rèn)真思考

創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境（沒有威脅）